DICHIARAZIONI

Francesca Bellettini (YSL): «Dopo l'exploit del 2016, puntiamo a 3 miliardi»

Il 2016 è stato il sesto anno di crescita consecutiva per Yves Saint Laurent, con un fatturato che ha sfondato il tetto del miliardo di euro, raggiungendo 1,22 miliardi (+25,3%), e profitti operativi intorno ai 268,5 milioni (+59%), ossia il 22% delle vendite. Ma l'a.d. Francesca Bellettini (nella foto) non si accontenta: «Il nostro obiettivo sono 3 miliardi di ricavi, perché abbiamo le forze e i talenti per farcela. Anthony Vaccarello? Una scelta a lungo ponderata, è l'uomo giusto».

 

Bellettini, una delle poche donne di potere nell'ambito del lusso (e non solo), ha di che essere soddisfatta: laureata alla Bocconi, con esperienze in Goldman Sachs, Prada, Helmut Lang e Bottega Veneta - altro brand di casa Kering, che nel fiscal year si è visto superato proprio da YSL - è stata cooptata dalla maison nel 2013, quando il giro d'affari era al di sotto dei 500 milioni di euro.

 

In un triennio il turnover è più che raddoppiato e l'obiettivo da centrare, 3 miliardi, è tutt'altro che utopistico. Come spiega la manager a Maria Silvia Sacchi di CorrierEconomia, «questo è il numero che abbiamo individuato di poter raggiungere fin da quando sono arrivata qui e per il quale abbiamo gettato le basi. Perché per me una cosa è sicura: bisogna prepararsi e avere basi solide. Per questo vogliamo aumentare il giro d'affari ma anche, direi soprattutto, la profittabilità». «Alla fine - aggiunge - emergerà chi sa fare le cose meglio, chi ha più desiderio di capire cosa sta succedendo»

 

L'exploit di YSL si è verificato sotto l'egida creativa di Hedi Slimane. Ora al suo posto c'è Anthony Vaccarello, che sfilerà a Parigi il 28 febbraio con uno show co-ed, durante il quale il fashion designer presenterà la sua prima collezione uomo per la casa di moda. Non un passaggio traumatico, come sottolinea Bellettini a CorrierEconomia: «È il miglior talento sul mercato. Abbiamo lanciato le prime collezioni e stanno andando bene. Avevo studiato a lungo il suo lavoro e non potrei essere più contenta di lui».

 

Intervistata anche da Jo Ellison del Financial Times, la top executive parla di YSL non più come di un brand ma di una corporation, una società «in grado di sostenersi e di investire sul proprio sviluppo, che non adotta tuttavia le logiche dei grandi. Ci tieniamo a mantenere intatte freschezza e flessibilità».

 

Un'impostazione in sintonia con quella del gruppo Kering, in capo alla maison, «il cui numero uno, François-Henri Pinault - spiega Bellettini a Jo Ellison - punta sull'autonomia dei propri chief executive, dando loro potere ma anche sostegno. Una cultura forte, che ho cercato di applicare anche con il mio team».

 

Un team «che può contare sui migliori talenti, su una strategia chiara e su un alto livello di resilienza nei confronti di quanto avviene nel mercato, dominato da una volatilità che rende difficile fare previsioni».

 

Da entrambe le interviste emergono le coordinate del presente e soprattutto del futuro di YSL: ancora più spazio alla creatività, secondo l'impostazione di Pierre Bergé (fondatore con Yves Saint Laurent nel 1961), presenza bilanciata sui mercati - con un 38% delle vendite realizzato in Europa, il 23% in Nord America, il 9% in Giappone e possibilità di espansione in aree come il Sud America, la Malesia e in generale l'Asia - e, a livello distributivo, crescita innanzitutto a parità di negozi.

 

E l'e-commerce? «Il web si è imposto come il nostro punto vendita numero uno al mondo - risponde sul Financial Times Bellettini -. Ne sono molto orgogliosa». Gli investimenti su questo fronte non si fermeranno dunque qui: «Quest'anno potenzieremo le nostre piattaforme online, sia per la vendita che per la comunicazione».

 

Ma a CorrierEconomia la numero uno di YSL precisa di credere oggi più che mai nelle boutique fisiche, rivelando più in generale che per lei «niente sostituisce una telefonata o un biglietto scritto a mano».

 

Sempre dalle colonne del quotidiano milanese Bellettini dice la sua sul see now, buy now, che giudica «un modello non compatibile con la creatività. Se perdiamo la componente aspirazionale, che fa sognare le persone, diventiamo una commodity».

 

Fondamentale anche la coerenza, strategica ma anche stilistica, perché «rispetto agli anni Novanta non c'è più quel frenetico cambiamento, per cui una stagione ti ispiravi al Sud America e in quella successiva a Marte. Vincono i marchi che hanno un loro fil rouge, come quando si vede un altro episodio di una serie».

 

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