INTERVISTE

Francesca Bellettini (YSL): «Dopo lo sprint con Slimane, l'evoluzione con Vaccarello»

Dopo l'uscita di scena di Hedi Slimane, tutti si chiedono come sarà il nuovo corso di Saint Laurent con Anthony Vaccarello. In un'intervista a tutto campo, la ceo Francesca Bellettini anticipa le coordinate del prossimo futuro, all'insegna di una «evoluzione più forte, con il dna del brand al centro». E di una strategia «basata sulla profittabilità, ma non sull'opportunismo».

 

"Equilibrio" è una parola che ricorre frequentemente nell'intervista di Imran Amed, fondatore e a.d. di Business of Fashion, a Francesca Bellettini, dal luglio 2013 chief executive di Yves Saint Laurent: un marchio più che mai sotto i riflettori, che ha chiuso il primo trimestre 2016 con ricavi in aumento del 26,5% (a 269 milioni di euro), e ha nominato alla guida creativa Anthony Vaccarello, al posto di Hedi Slimane (pronto, secondo alcune voci, a lanciare una sua linea che potrebbe essere supportata da investitori del Qatar, dopo un presunto incontro recente tra il designer e Mayhoola for Investments negli uffici di Doha).

 

«L'equilibrio - esordisce Bellettini - è parte del dna di YSL. Non dimentichiamo che si tratta dell'unica realtà francese della couture ad avere un ruolo di rilievo sia nel menswear, che nel womenswear».

 

«A volte - puntualizza - i consumatori si avvicinano a un brand partendo da un accessorio, come un portafoglio: non è il nostro caso. In passato abbiamo avuto una collezione di scarpe di successo e così è stato per la pelletteria. Oggi queste due merceologie rappresentano rispettivamente circa il 15% e il 50% del fatturato ma, al di là di questi dati, vedo che chi sceglie Saint Laurent lo fa senza preclusioni, semplicemente basandosi su ciò che desidera».

 

Secondo la ceo, il segreto del successo non è tanto la frenetica corsa al nuovo, «anche perché, avendo un 70% di nuovi clienti ogni anno, dobbiamo dare loro il tempo di abituarsi, di costruire la propria esperienza sul marchio. Tutto si gioca sull'equilibrio fra creatività, merchandising e business. Lo stesso Monsieur Saint Laurent negli anni Settanta amava ripetere: “Perché modificare un prodotto quando è già perfetto?"».

 

Eppure la maison è tra quelle che più hanno saputo rimettersi in discussione: il 47enne Hedi Slimane, designer dallo spirito rock e rivoluzionario, lascia un'eredità "pesante" al 36enne Anthony Vaccarello, ex Versus, definito dal patron François-Henri Pinault «una vivida e giovane forza nel panorama dei talenti creativi della moda di oggi».

 

«Con Hedi - spiega a BoF Francesca Bellettini - abbiamo istillato nel brand un senso di modernità, in sintonia con quanto era successo nel 1996, quando fu creata la collezione di prêt-à-porter Saint Laurent Rive Gauche».

 

Dopo la crisi del 2009 molte label hanno iniziato a evidenziare i propri contenuti artigianali, «ma questo presupponeva che occorresse "pensare" prima di acquistare. A mio parere, il nostro più grande successo è stato invece riportare alla ribalta la freschezza, l'essere "cool" e "easy"».  

 

«Ora quello che ci si deve aspettare da noi - afferma - è un'evoluzione ancora più forte: il marchio è consolidato e così i suoi codici, il suo dna è stato finalmente capito». A Vaccarello il compito di comunicare attraverso abiti e accessori un mix di continuità e rinnovamento.

 

«L'importante è che ogni singolo prodotto esprima il dna del marchio, in cui confluiscono couture e modernità. Non esistono dogmi: fondamentale è fare quello che è giusto per il brand, saper ascoltare il consumatore, ma anche portarlo nella direzione che riteniamo sia quella giusta. Senza cadere nell'errore di ragionare in modo opportunistico, con il solo scopo di far lievitare i conti».

 

Nel lungo botta e risposta con Imran Amed, Bellettini si sofferma anche sulle vendite, «che ribadiscono il nostro approccio equilibrato. Abbiamo 143 negozi, ben distribuiti nelle varie aree e, coerentemente con la nostra impostazione, la clientela si suddivide tra un 15% e oltre di europei, circa il 20% di cinesi, un'analoga percentuale in Asia, un 15% in Giappone e un 17% in America. Il resto proviene un po' da tutto il mondo».

 

A livello di canali distributivi, «non ci interessa essere al 100% retail. Un ambito, quest'ultimo, in cui realizziamo il 65% delle vendite, contro il 35% del wholesale e il 5% ottenuto attraverso le royalties».

 

«Dal 2011 a oggi - continua - abbiamo avviato 20 vetrine l'anno, in modo da poter contare su un flagship in ogni capitale internazionale. Abbiamo chiuso spazi che non stavano performando adeguatamente e ne abbiamo aperti altri, con metrature o sedi migliori. Ma non vogliamo avere, per esempio, 50 o 100 negozi in Cina: potremmo nei prossimi anni passare da 15 a circa 25 boutique, in presenza delle condizioni ideali, e parallelamente espanderci in Giappone, dove al momento abbiamo 25 negozi e soltanto un flagship. Il secondo, a Tokyo, è nei nostri piani».

 

Non è escluso il potenziamento di ulteriori canali, come il travel retail: la recente inaugurazione di un avamposto nell'aeroporto di Singapore potrebbe essere un segno di un impegno più consistente della griffe in questo comparto.

 

 

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