Innestare il turbo

In termini di innovazione, per il sistema del lifestyle italiano è giunto il momento di premere l’acceleratore.
Rispetto a soli quattro anni fa, quando partimmo con la nostra attività di CEO Roundtable connettendo moda, lusso e design con eccellenze digitali già affermate a livello mondiale, il comparto ha fatto passi da gigante.
Da fanalino di coda, con un peso dell’e-commerce fermo sotto l’1% del fatturato totale, il nostro ecosistema di brand si è evoluto rapidamente.
In termini di vendite nette operate sul canale dell’e-commerce diretto, tipicamente full price, rasentiamo ormai il 5% del giro d’affari complessivo, a cui si sommano le fette di business ottenute sui marketplace, dalle flash sale e affini.
Ci avviciniamo dunque rapidamente, tutti insieme, a quel ‘tipping point’ del 6% indicato dagli esperti di McKinsey & Co, oltre il quale la velocità dell’innovazione, ben lungi dal saturare, aumenta.
Non si tratta, però, di un passaggio automatico, già impostato, ineludibile. Si entra invece in una fase ancora più ardua, difficile, con ulteriori e maggiori investimenti, proprio per l’impatto che tutto questo ha sull’insieme dell’azienda, anche se gli incentivi sono immensamente più rilevanti.
Finisce, qui e ora, la fase in cui si poteva vedere nelle proprie attività digitali un’azienda nell’azienda, da lasciare in mano a quattro ragazzi svegli, ma senza rilevanti ripercussioni sul core business, che rimaneva saldamente ancorata alla competenza degli ‘adulti’.
Oggi è vero tutto il contrario.
Gli impulsi che vengono dal digitale, in termini di domanda, prodotto, competizione, comunicazione e posizionamento vanno ascoltati con maniacale attenzione, in primis dal vertice supremo.
Anche se le transazioni avvengono ancora per il 95% nel mondo fisico (ma, inclusi i clienti wholesale, i pure player e i marketplace, la quota è più verosimilmente vicina all’85%), il 60% e oltre delle intenzioni d’acquisto si forma online.
Le unit di e-commerce e CRM devono dunque essere posizionate al centro delle strategie aziendali, non all’interno della periferia organizzativa.
Da lì devono partire gli spunti per ridisegnare il modello di business nel suo insieme, l’approccio di marketing, la brand integrity wholesale e la filosofia di prodotto.
Sottovalutare le dinamiche online, in particolare le insidie sul governo del prezzo, insite nei marketplace come Amazon, vuol dire consegnarsi a un inesorabile declino.
Imparare dai leader significa invece fare come la Nike, che ha appena scelto un profilo marcatamente digitale come CEO e, guarda caso, interrotto immediatamente le vendite su Amazon.
Scelte coraggiose, certo.
Ma il destino dei pavidi è gia scritto.
E non è roseo.

Marc Sondermann

eBusiness 4/2019
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