CEO ROUNDTABLE

Moschino, Sergio Rossi, Planet, WorldPay from FIS: iperflessibili per sfidare scenari complessi

Come fondere creatività e tecnologia per affrontare in modo vincente il mercato? Da questa domanda di Marc Sondermann è partito il secondo panel della nostra Ceo roundtable, che ha visto sul palco Stefano Secchi (managing director di Moschino), Riccardo Sciutto (ceo di Sergio Rossi), Stefano Uggeri (svp Retail di Planet) e Phil Brown (country manager Italia di WorldPay from FIS).

«Non si può fare a meno della tecnologia - ha esordito Secchi - ma l’interrogativo che ci poniamo sempre in Moschino è chi siamo e in che modo, anche attraverso gli strumenti digitali, possiamo comunicare il nostro modo di essere, per il quale la creatività è l’elemento fondante. Moschino è innovazione, non necessariamente tecnologica, capacità di ribaltare i processi e portare a bordo nuovi talenti, investimento sul prodotto e, al tempo stesso, sull’immaginario che questo prodotto genera. Quello che si vede del brand è la punta dell’iceberg: dietro c’è tanto lavoro per tenere alto il valore percepito di Moschino e trainare il business con la forza dell’unicità e della distintività, non avendo paura di rompere gli schemi».

Un approccio al quale si è riallacciato Riccardo Sciutto di Sergio Rossi, definendosi «un po’ provocatore». «Soprattutto tre anni fa, all’inizio della pandemia - ha raccontato - ho dovuto prendere delle decisioni per rendere l’azienda più flessibile e governata da regole nuove, con in mente un’idea chiara che mi guidava e mi guida ancora adesso: l’idea di lusso è cambiata, bisogna essere bravi a produrre esattamente quello che vuole il cliente e portarglielo, evitando di trovarsi con magazzini sovraccarichi. Anche accogliere gli ordini produttivi di altri brand ci è servito a mantenere alta la capacità produttiva e a sperimentare materiali diversi».

«Oggi - ha aggiunto Sciutto - ci troviamo davanti a una complessità senza precedenti, un ristorante con troppi cibi in cui ognuno deve scegliere il proprio menù. Chi non è flessibile ed è ancora legato a una mentalità rigida, con implementazioni a sei-otto mesi, resta indietro».

«Siamo di fronte a situazioni non preventivabili, poco gestibili e che richiedono l’umiltà di rivedere se necessario i propri progetti», è intervenuto Stefano Uggeri di Planet, multinazionale controllata da Eurazeo e Advent, fornitrice di soluzioni software, payment processing e tecnologiche per i clienti nei settori hospitality e retail in tutto il mondo, tramite una rete globale di partner di servizi finanziari.

Una realtà con quartier generale a Londra, fondata 35 anni fa che, anche grazie a una serie di acquisizioni, ha avuto una rapida escalation soprattutto negli ultimi anni, passando da 600 a 2.600 dipendenti e servendo più di 120 mercati.  «Abbiamo creato una piattaforma che offre esperienze di pagamento e acquisto unificate attraverso un sistema modulare - ha proseguito Uggeri - con l’obiettivo di aumentare i tassi di conversione dei brand in una realtà in rapida trasformazione, dove avanzano le criptovalute ma c’è chi ancora è indietro nella gestione del click and collect».

La tecnologia, come ha ribadito il svp di Planet, resta uno strumento, da usare in modo appropriato. «E qui entra in gioco la figura del capo azienda - ha detto - che deve avere una visione chiara non solo a livello di gestione dei pagamenti ma di tutto un ecosistema, dalla supply chain alla pianificazione, dalla parte finanziaria all’internazionalizzazione, fino al Crm e alla riallocazione dei mercati, a seconda di quello che succede nella customer base».

Phil Brown ha parlato a nome del player mondiale dei pagamenti WorldPay from FIS, che dal 2019 ha questo nome essendo entrato a far parte del colosso FIS (Fidelity National Information Services). Presente in più di 52 nazioni, ogni giorno WorldPay from FIS elabora circa 110 milioni di transazioni mobile, online e instore. Nel complesso accetta oltre 300 metodi di pagamento, tra cui 126 valute, per più di un milione di merchant a livello globale.

«A far scattare la customer journey - ha affermato Phil Brown - è un bisogno o, spesso, un desiderio. Le aziende su questo hanno speso milioni, in modo da costruire una experience in grado di accompagnare il cliente fino al carrello. Noi entriamo in questa fase delicatissima, il pagamento, con l’obiettivo di coniugare l’experience di cui parlavo con una conversione elevata».

Da una ricerca condotta da WorldPay from FIS sui consumatori di cinque Paesi, tra cui l’Italia, è emerso che basta poco per far saltare l’acquisto. «Se l’utente non trova il proprio sistema di pagamento preferito - ha sottolineato Brown - in quasi il 50% dei casi abbandona il carrello ed è frustrante perderlo. L’innovazione deve riguardare anche quei due o tre secondi in cui si decide tutto».

Uno dei tanti aspetti da considerare è la gestione delle frodi, per garantire una protezione al consumatore. «Il tasso di frode - ha concluso il top executive - è uno degli aspetti che vanno considerati anche quando un brand decide di entrare in un determinato mercato e non vuole fare un salto nel vuoto. Riuscire a stabilire in anticipo quale può essere il reale tasso di conversione riduce drasticamente l’esposizione al rischio».

Un asset chiave in una fase in cui non è affatto chiaro quali saranno gli scenari futuri. «Il 2023 sarà l’anno più complesso degli ultimi cinque - è la previsione di Riccardo Sciutto -. Pagheremo i conti tra Usa e Cina e bisognerà prendere delle decisioni, fare scelte strategiche su dove investire ed eventualmente dove poter spostare velocemente gli investimenti».

Una lezione che abbiamo imparato già quest’anno, con le ondate di Covid nella Repubblica Popolare che hanno provocato restrizioni e difficoltà a intermittenza. In altri termini, tutto è diventato meno prevedibile e scontato. Non si sa dove tirerà il vento, come ha concluso Sciutto, e quindi per indirizzare i propri investimenti e muoversi agilmente sullo scacchiere internazionale si ragionerà più per città che per Paesi (nel mondo alla fine sono cinque o sei quelle strategiche per la moda), puntando su “magazzini liquidi” e, più in generale, adottando l'abitudine all'iperflessibilità.

a.b.
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