CEO ROUNDTABLE

Pinko, Morellato, Cegid, FiloBlu: la tecnologia avanza, ma il cuore di tutto resta l'uomo

Esistono tantissime cose che si possono fare grazie alla tecnologia, ma l’importante è saper scegliere soluzioni mirate, forti di progetti validi a 360 gradi connaturati con il proprio modello di business, e poi farle vivere in sintonia in ogni touchpount con il cliente finale. Questa la ricetta emersa dal confronto tra Pietro Negra di Pinko, Massimo Carraro di Morellato, Mario Davalli di Cegid e Christian Nucibella di FiloBlu, ospiti del primo panel della Ceo Roundtable di fashion.

Intitolata Top of Tech & Italian Execellence la tavola rotonda in corso oggi 11 ottobre a Milano, a Palazzo Parigi, è stata introdotta da Marc Sondermann, amministratore delegato e direttore del giornale Fashion: «C’è un quadro molto complesso nel mondo - ha spiegato - una situazione geo-politica difficile. Ci sono Paesi in Europa in balia del panico ed economie che non sanno reagire. Fortunatamente non è il caso di quella italiana e non è il caso della nostra moda, soprattutto nel segmento alto, che in questo momento sta facendo sognare».

«L’Italia – ha proseguito - in questi ultimi decenni ha vissuto situazioni difficili e il nostro sistema moda è stato capace di reinventarsi completamente sui mercati, rispetto alle generazioni e grazie strumenti tecnologici».

Ora, ha concluso Sondermann, la domanda da porsi è: «Come possono le eccellenze italiane dare pieno sfruttamento al proprio potenziale, usando strategie e tecnologie intelligenti, facendo leva sui propri addetti, più importanti che mai, sui propri clienti e su tutte le figure che ruotano intorno all’impresa, compresi i i player della tecnologia?».

La scommessa è tanto più affascinante, in quanto richiede la necessità di adattare tecnologie così diverse e avanzate a ciò che è l’essenza del made in Italy, profondamente legato al patrimonio culturale e al territorio del Belpaese.

A questo proposito Pietro Negra, ceo di Pinko, azienda che si avvia a chiudere il 2022 a quota 280 milioni di euro con una crescita del 17% sul 2001, ha messo in primo luogo l’importanza del patrimonio umano.

«L’uomo – ha chiarito - ha sempre dimostrato di poter controllare le macchine. Noi per esempio abbiamo tre sistemi di intelligence in azienda per la gestione del retail. Questo strumento avrebbe dovuto sostituire tante persone che prima lavoravano su Excel. Ma posso affermare che questo tool di Intelligenza Artificiale nasce completamente scemo, perché se manca l’uomo a dare le regole lui non capisce nulla».

A proposito di uomini, Negra ha sottolineato l’importanza della collaborazione all’interno dell’azienda. «Non sono abbastanza intelligente per pensare per tutti. Quindi occorre consentire a chi mi sta intorno di esprimere la propria creatività. Non bisogna redarguire, ghettizzare, ma dare alle persone la chance di migliorare. E per migliorare occorre avere il coraggio di sbagliare, occorre avere un po’ di autostima. Ci sono tante forme di intelligenza che vanno premiate e le scuole dovrebbero valorizzare questi aspetti. Da tali presupposti nascono alla fine imprese con imprenditorialità diffusa. Questa è la formula finale secondo me: le aziende devono avere dipendenti tutti pensanti, ognuno nel proprio ruolo».

Per Massimo Carraro, presidente di Morellato Group, azienda che ha superato il traguardo dei 300 milioni di fatturato con una strategia di crescita mista anche per acquisizioni, il presupposto da cui partire è avere un modello di business che funzioni: «Siamo partiti dal format dell’integrazione. Siamo stati tra i pochi nel nostro settore a perseguire un’impostazione che va da progettazione, design, produzione, fino al consumatore, e quindi wholesale, retail online e offline, integrando tutto all’interno con uno schema di business molto chiaro, intorno a cui abbiamo integrato delle acquisizioni».

Oggi Morellato gestisce un portafoglio di circa 12 marchi tra proprietà e licenza, con oltre 400 negozi diretti in Ita e Francia e un network wholesale in circa 40 Paesi del mondo con sei consociate. «Cerchiamo – ha spiegato Carraro - di coniugare una grande disciplina, che vuol dire avere un modello di business e perseguirlo in modo rigoroso senza inseguire tutte le idee e le opportunità, con il fatto di essere anche profondamente e ogni giorno innovativi».

Due aspetti apparentemente opposti, ma fondamentali per l’azienda: «Attorno a questo equilibrio, sempre instabile, si gioca la mia esperienza -. L’organizzazione permette di sopravvivere, che vuol dire investire in un business che cresce in modo duraturo. Cosa che a volte non tutti hanno capacità di fare».

A proposito di equilibri difficili, Pietro Negra ha parlato dell’esperienza di Pinko, marchio che sta strizzando l’occhio al lusso, con negozi in vie centrali come Montenapoleone, New Bond Street, Amsterdam.

«Ho sempre avuto l’idea – ha spiegato Negra - che il brand viva di due aspetti, che devono essere bilanciati, ossia notorietà e valore percepito. Quando si fa business si cercano i maggiori volumi, ma si punta anche ad aumentare la qualità del brand. Occorre creare l’aspirazionalità. E il posizionamento degli store fa parte di questa visione».

La parola d’ordine per Negra è equilibrio, anche per quanto riguarda la progettualità: «Se prima era facile fare piani di crescita, in uno scenario instabile come quello odierno, senza riferimenti, con mercati continuamente imprevedibili, l’agilità e la facoltà di problem solving nel breve sono fondamentali, purché siano bilanciati da una visione di lungo periodo».

Massimo Carraro, dal canto suo, si è soffermato sull’importanza della rivoluzione tecnologica, e di come quest’ultima debba cambiare la visione e l’approccio al business. «Perché, se la tecnologia viene vissuta solo come uno strumento in più, si rischia di non coglierne il potenziale».

«Integrare – ha chiarito - vuol dire avere sistemi che premettano di perseguire il modello, la visione, valorizzare i talenti, dando loro gli strumenti. In questo c’è il grandissimo ruolo della rivoluzione tecnologica. Oggi ci sono opportunità inimmaginabili fino a poco tempo che costringono a rivoluzionare il modello organizzativo. Intorno a un team puoi aggregare molto più rapidamente rispetto ad alcuni anni fa».

Se da un lato è importantissimo e imprescindibile che l’azienda sia una macchina perfettamente oliata, dall’altro, come ha ricordato Marc Sondermann, alla fine però la benzina la mettono i consumatori e lo fanno al 90% nei negozi. Come fare dunque a creare esperienze memorabili?

Mario Davalli, country manager South & East Europe di Cegid, player chiave nella trasformazione digitale delle realtà del retail, ha raccontato la sua esperienza in un negozio di un importante brand di un gruppo francese con «con un H iniziale», per vedere insieme a un potenziale cliente come funziona il loro il cerimoniale di vendita.

«Non eravamo lì per comprare, ma mi ha colpito l’accoglienza del personale, il benvenuto con un caffè, la preparazione della sales manager che ci ha fatto fare il giro della boutique e poi ci ha presentato i prodotti, la loro storia, la ricerca e gli articoli correlati. Un percorso seguito sempre con il cellulare in mano, quasi fosse un prolungamento del suo braccio e della sua testa. Un’esperienza talmente positiva, che alla fine ho acquistato due prodotti».

Quindi per riassumere, ha concluso Davalli, per prima cosa occorrono talenti e persone, che vanno fatte crescere per poter essere sempre più performanti, e poi è necessaria la tecnoolgia, senza la quale non si fa business. Noi in Cegid offriamo la tecnologia per far sì che i venditori siano più performanti e l’incontro con il cliente, soprattutto dopo il Covid, un’occasione da sfruttare al meglio».

Sempre a proposito di tecnologia, Christian Nucibella, founder e chairman di FiloBlu, società di consulenza strategica che affianca e guida le aziende nello sviluppo del business digitale, ha raccontato come è arrivato a fondare l’azienda.

«Ho iniziato a fare l’imprenditore tardi, a 38 anni. In precedenza avevo lavorato come ingegnere meccanico nell’automotive, un settore molto complesso e organizzato. Poi ho lavorato nell’ambito della consulenza e dei servizi dove ho capito la differenza tra vendere un prodotto e vendere un servizio/esperienza. Ho fatto tesoro di tutto ciò che ho imparato e ho voluto quindi aprire un’azienda che non avesse il mio nome, ma che fosse basata su un team. Fin dall’inizio l’idea è stato puntare sull’organizzazione e sulle persone e cercare di affiancarle in un percorso che le portasse prima a essere responsabili del loro lavoro e poi di un team a loro volta».

Ho scoperto anche con piacere che «mentre nell'automotive non si produceva più tecnologia in Italia, nel digital c'era tanto spazio per la sperimentazione».

In conclusione, Davalli di Cegid e Nucibella di FiloBlu si sono soffermati sulla necessità di affrontare con velocità i cambiamenti in atto, in uno scenario in cui si parla sempre più di criptovalute, metaverso e Nft.

«Siamo arrivati – ha chiarito Davalli - a un punto in cui sappiamo che le criptovalute saranno parte della nostra vita. Un 10% della popolazione mondiale le ha in in mano (in Tailandaia si arriva a punte del 20%), il governo cinese dà oggi la possibilità di pagarci le tasse e negli Stati Uniti è arrivato l’ok da governo per fare un e-dollar. Quindi le criptvovalute entreranno nella nostra vita».

Per questo, ha proseguito, l’azienda deve avere una struttura flessibile per adattarsi a livello di normativa fiscale e protezione dei dati personali. Occorre trovare piattaforme tecnologiche che permettano di essere rapidi. Oggi un processo di omnicanalità deve durare 15/20 giorni. Non posso attendere sei mesi. Noi cerchiamo di aiutare i clienti a essere reattivi nel mondo del retail che corre a ritmi serrrati».

Christian Nucibella ha messo l’accento sull’importanza di una transizione ragionata. «Per tanti anni – ha raccontato - abbiamo accompagnato le aziende nel web2, ora si parla di dare supporto anche nella sfida del web3. Finalmente avevamo capito cosa fosse il crm, e ora ce lo stanno togliendo di mano, perché nel web3 c’è una parola chiave che è il contratto stipulato con un wallet e non con una persona identificata. E se fino a oggi c’è stata la caccia a capire il cliente, cosa comprasse, le sue abitudini, ora troviamo una community che non sta magari su Instagram, ma altrove, che vuole esperienze, compra delle esperienze, ed è disposta a firmare uno smart contract dove il primo fine non è vendere un prodotto classico, ma creare un legame con il brand».

«Nell’ultimo anno c’è stata la corsa a fare gli Nft – ha concluso Nucibella -. Noi abbiamo sempre consigliato di affrontare un percorso a medio termine con progettualità e con una visione prospettica. Credo occorra un legame tra web2 3 web3. Si parla infatti di web2,5. Se deve transare in criptovalute, per esempio, un’azienda normale che vuole iniziare a trattare wallet in criptovalute deve prima attrezzarsi. Quindi uno dei punti è chiave rendere democratica questa esperienza».

c.me.
stats